浙江一位民营集团公司老总：“为什么我的想法他们总是不明白？我要求他们去开发高端客户，淘汰老的低端客户，但是他们却固守着老的低端客户在做销售工作；我要求进行产品的升级换代，他们却热衷于去拿所谓的科学技术进步奖……”。

　　这是一家年产值近10个多亿的汽车零部件生产企业，然而利润情况却不尽人意。公司为低端客户付出了大量的成本，这些客户购买决策关注点是价格，并且要量小、付款差并且不稳定。而他们对产品的性能、质量则并不是特别地关注；用老总的话说，公司在这类客户市场中根本无法显现自己的产品在性能、质量上的优势，因此2004年的时候他就下决心调整自己的客户结构：淘汰低端客户，开发高端客户。

　　当我们进驻该企业进行深入的调研之后，却发现高层“市场转型”的战略意图在中层执行时却走样了：销售部经理热衷于如何提高低端市场的销售收入，没有有计划地去开发高端市场，他甚至帮着客户来和总经理进行价格谈判——要求高层降价；研发部的经理没有围绕着高端客户在性能和质量上新的要求制定研发计划，而是一昧地强调技术的先进性，热衷于技术先进性的研究和行业的各种荣誉奖项，整个研发方向与产业化的要求脱节；生产部门的工艺与质量改进活动完全处于一种“自发”的管理状态，没有自觉地思考如何支持“市场转型”的战略……

　　这家企业所面临的状况，和我们在2003年接触的深圳一家手机电池制造企业所面临的状况是一模一样：高层在想着高端市场的转型，销售部经理却想着如何在低端市场卖掉更多的产品以拿到更多的销售提成；研发中心的总监陷入“技术误区”——渴望拿到更多的“技术进步”奖项而使得部门研发方向脱离了企业整体的战略目标……多年的管理咨询经验告诉我们：这又是一家战略执行出了问题的企业！

　　不可阻挡的是，今天的中国充满着自信融入了全球的市场竞争。这种全球化竞争彻底改变了中国企业原有的竞争边界，让你强烈地感受到国际市场竞争的波涛汹涌与波澜壮阔。外部竞争环境的不确定性要求你更加擅长对企业未来发展作前瞻性思考，要求你能认真地思考自己企业未来的战略执行。